Une crise de l'électricité ne se mesure pas au nombre d'heures passées dans le noir. Les machines tombent en panne, les réseaux cèdent parfois sous la charge.

Cela arrive partout, y compris dans les pays les mieux équipés. Mais l'incident change de nature lorsqu'il se répète, devient familier, presque attendu, et finit par révéler non plus la défaillance d'une machine, mais celle d'un système chargé de la prévoir, de la prévenir et d'y remédier.

La corruption n'est pas seulement une affaire d'argent disparu. Elle a une matérialité : elle se retrouve dans le transformateur de moindre qualité, le tuyau trop mince, la route qui se fissure avant l'heure, l'équipement dont la durée de vie n'est pas celle que l'État croyait avoir achetée.

Ce qui est prélevé quelque part manque nécessairement ailleurs. Lorsque le gré à gré cesse d'être l'exception, lorsque l'influence et l'intérêt particulier pèsent davantage que la compétence, l'État court ce risque : payer le prix de l'excellence et recevoir la médiocrité. Celle-ci ne se montre pas le jour de l'inauguration. Elle attend la première épreuve.

Si les pannes récentes tiennent à la montée en charge et à l'échauffement des équipements, l'explication technique ne clôt rien. Elle ouvre les vraies questions. Pourquoi ces équipements ont-ils atteint leurs limites ? Le développement du réseau a-t-il suivi celui de la demande ? Les matériels livrés correspondent-ils aux spécifications commandées et payées ?

Il faut sortir d'une illusion : l'électricité n'est pas la production d'électricité. Produire des mégawatts que l'on ne sait ni transporter ni distribuer ne sert à rien. Entre la centrale et l'ampoule existe toute une architecture : lignes de transport, postes de transformation, réseaux de distribution, protections, contrôle, maintenance. Augmenter la production sans renforcer cette architecture, c'est mettre la charrue avant les bœufs. Un système ne vaut jamais plus que son maillon le plus faible.

L'eau obéit à la même évidence. Produire ou dessaler ne suffit pas. Encore faut-il transporter, stocker et distribuer sans pertes considérables. Et le cycle ne s'arrête pas au robinet : assainissement, traitement, réutilisation sont tout aussi nécessaires. Accroître l'offre sans développer l'assainissement, c'est moins résoudre un problème que le déplacer.

C'est ici que se dessine la frontière entre une politique de projets et une politique d'État. Le projet aime ce qui se voit : centrale, usine, ruban coupé devant les caméras. L'État véritable s'occupe aussi de ce que personne ne photographie : câbles enterrés, canalisations, stations d'épuration, centres de contrôle, maintenance. Ces infrastructures obscures décident du reste. Une réalisation publique ne se juge pas à l'éclat de son inauguration, mais à la qualité du service qu'elle rend lorsque les caméras sont éteintes.

À cela s'ajoutent trois maux plus anciens : favoritisme, incompétence, négligence. Lorsque la compétence ne commande plus les nominations, l'État perd sa faculté d'anticiper. La décision arrive après le problème, l'entretien après la panne, l'investissement après l'urgence. Le citoyen finit par payer trois fois : pour construire, pour réparer, puis pour subir l'absence du service qu'il a déjà financé.

Mais il existe quelque chose de plus corrosif encore : l'impunité. Une administration peut survivre à l'erreur ; aucune ne résiste longtemps à l'idée que l'erreur répétée ne coûte rien. Lorsque les défaillances s'accumulent sans responsabilités établies, lorsque l'échec ne compromet ni carrière ni fonction, une loi tacite s'installe : le responsable peut échouer ; le citoyen, lui, paiera.

La question cesse alors d'être celle d'un directeur, d'un ministre ou d'un entrepreneur et rejoint la responsabilité au sommet de l'État. Non qu'un président doive devenir ingénieur à chaque panne. Sa responsabilité est d'un autre ordre : construire des institutions assez solides pour fonctionner sans attendre son intervention, choisir les hommes capables, imposer des normes, protéger les deniers publics et faire en sorte qu'à toute responsabilité corresponde une conséquence.

Après chaque incident, demander « que s'est-il passé ? » ne suffit plus. Il faut demander : qui a dimensionné les besoins ? défini les spécifications ? attribué le marché ? réceptionné les équipements ? vérifié leur conformité ? assuré l'entretien ? connu les faiblesses sans y remédier ? C'est là que se distingue l'accident technique, toujours possible, de la défaillance institutionnelle.

Un dirigeant hérite toujours d'une part du passé. Il reçoit des infrastructures qu'il n'a pas construites, des désordres dont il n'est pas l'auteur. Mais le temps transforme cet héritage. Ce qu'il pouvait changer et qu'il laisse durer finit par devenir son bilan.

Les États ne commencent pas à s'éteindre lorsque leurs lumières s'éteignent. Ils commencent à s'éteindre lorsque plus personne ne répond de l'obscurité.